當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>飲料食品>詳細內(nèi)容 五谷道場，“打左燈，向右轉”—將“游擊戰(zhàn)”進行到底 作者：郭斌 時間：2009-3-30 字體：[大] [中] [小]

    五谷道場，一個曾經(jīng)憑“拒絕油炸，留住健康”，到“非油炸，更健康”這兩句廣告語在2005、2006年的方便面市場上從默默無聞到聲名大振，以至于康師傅、統(tǒng)一等江湖大佬們坐臥不安，將其視為眼中釘、肉中刺非欲先除之而后快的攪屎棍。卻在接下來的兩年中內(nèi)外交困、四面楚歌，最后落得個兵敗如山、黯然破產(chǎn)的結局。其興也忽，其亡也速，何故？下面?zhèn)�人置身局外，就旁觀者的角度試著分析一下五谷道場興衰之己見。
    五谷道場——悲情化的差異英雄
    五谷道場可以說從其面市的那一天起，就
是以離經(jīng)叛道的差異化臉譜而著稱于世。
    2005年初五谷道場啟動之際，時任項目常務副總裁的任立在自身項目相比康師傅、統(tǒng)一、華龍等競爭對手于人才、資金、渠道等多方面都不占優(yōu)勢的情況下，為了在市場競爭白熱化，終端拼爭刺刀見紅的方便面市場中能占有一席之地，只能概念先行，差異制勝。
    2005年11月底，五谷道場極具差異化的廣告語——“拒絕油炸，留住健康”——開始出現(xiàn)在央視。幾乎一夜之間，陳寶國牛氣哄哄的廣告片出現(xiàn)在各個主流媒體；緊跟著，五谷道場在全國12個中心城市集中上市。接下來的六個月中，五谷道場在獲得品牌知名度快速提升與銷量快速增長的情況下，銷售隊伍也迅速擴張至2000多人。
    憑心而論，五谷道場在最初的定位和傳播語方面，確實堪稱經(jīng)典。它立足于自己非油炸的特點，針對競爭對手都是油炸方便面這一普遍現(xiàn)象，利用消費者越來越崇尚綠色健康的渴望和需求，借勢上半年吵得沸沸揚揚的“油炸食品可致癌”等熱點，旗幟鮮明地提出“拒絕油炸，留住健康”。對于競爭對手來說，這真是個大麻煩。它們?nèi)舨挥杌貞�，便等于承認五谷道場宣傳的口號；他們?nèi)羰墙o予回應，等于變相地參與到五谷道場揚名立萬的炒作中。并且，他們自身限于生產(chǎn)工藝和市場既得利益，沒辦法更不愿意進行轉換。否則就只能跟著五谷道場的步調(diào)而節(jié)節(jié)被動。五谷道場這一手真可謂：攻敵其必救而難救。狠，就一個字。
    與此同時，國內(nèi)各大媒體和營銷策劃機構紛紛給予各種褒獎，大有夸之唯恐不及，贊之唯恐不盡的意思。仿佛不如此，便不足以顯示自己能慧眼識英雄，趕不上最新營銷輿論潮流。這為以后五谷道場衰敗時，又是各路英雄紛紛對其給予各種批判形成鮮明對比。仿佛不如此，便不足以顯示自己早料到當初極力贊揚的對象會有今日敗。這讓人再次感慨——“成王敗寇”的金科鐵律顛撲不破。
    五谷道場的操盤手任立和投資人中旺集團董事長王中旺在形勢一片大好，要將項目往縱深推進的時候，兩人在觀點上出現(xiàn)了根本性的分歧——任立認為當初自己蓄意挑起油炸與非油炸誰更健康之爭，目的是要借與領導品牌的爭論快速地提高自身知名度，現(xiàn)在目的已經(jīng)達到。此時應該盡力淡化爭論，轉向正常的營銷模式，把精力重點放在渠道建設和產(chǎn)品研發(fā)上去；并且五谷道場價格定位是中高端，而中旺集團原有的方便面品牌主要定位于中低端，應該把二者的渠道和品牌宣傳獨立分開，這樣比較合理。很不幸地是，王中旺卻認為此時“宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王”，應該盡全力窮追猛打，爭取直搗黃龍，一戰(zhàn)定江山。同時，要把中旺的企業(yè)文化和品牌形象移植到五谷道場公司中。毫無疑問地，將帥之間的矛盾根本無法中和。
    接下來的事情是：任立出走，王中旺親自操盤。五谷道場大肆擴張，市場銷售卻入不敷出，最后被迫破產(chǎn)拍賣，大好江山付之東流。掩卷遐思之際，不禁暗問——何處錯？誰之過？
    五谷道場——仔細看其實并非那么美
    1）五谷道場產(chǎn)品力不足以強勢支撐廣告概念
    五谷道場和那些油炸方便面的知名品牌相比較。它口感上未必比油炸方便面強多少，營養(yǎng)上談不上比油炸方便面豐富多少，即便是健康問題上也比油炸方便面強不了多少，價格上卻因生產(chǎn)工藝問題較油炸方便面貴不少。那么我們?nèi)滩蛔�問一句：它真的是一款針對油炸方便面具有顛覆性意義的替代產(chǎn)品呢，還是僅僅就是一個概念產(chǎn)品？從目前非油炸方便面的發(fā)源地日本來看，非油炸方便面經(jīng)過多年的經(jīng)營和發(fā)展，充其量也不過占方便面總體市場份額的15%。難道作為五谷道場的公司老板和操盤手，真的不清楚這一點嗎？
    如果你真的明白且清楚，五谷道場并不是一款針對油炸方便面的革命性更新?lián)Q代產(chǎn)品，那么你在自身資金、團隊、渠道、公關、社會資源各方面都處于劣勢的時候，在前期為了在競爭白熱化的市場中殺出一條血路而不得已提出強有力的差異化概念支撐，已經(jīng)達到了目的后，為什么還要在此上面死死糾纏呢？
    你若能在得勢且自身并不是很強壯的時候，稍微給對手留一些余地，其實也是個自己找個體面的階梯下臺。你若是仗著暫時得勢不饒人的心態(tài)，非得苦苦相逼致人死地，那么別人剩下的唯一選擇就只能是跟你血戰(zhàn)到底，不死不休。
    2）五谷道場品牌忠誠度并沒有自己想象中的高
    五谷道場的廣告語確實有讓人眼前一亮的感覺。但是真正消費者在最后購買后，有多少人吃了這款面后評價依舊評價極高？有多少人是抱著獵奇的心態(tài)進行偶然嘗試？有多大比例的一部分人在進行重復消費？他們這部分人在所有的方便面購買人群中所占的比例大約是多少，消費總量大概是多大？品牌知名度具備了后，品牌美譽度和忠實度的情況到底咋樣？
    針對方便面這樣一個成熟且微利的行業(yè)，央視巨額廣告費用，各地辦事處人員和物料開支，各大超市賣場的進場費，生產(chǎn)線擴張的成本費用等等，到底應該限定在一個什么樣的范圍內(nèi)比較安全與合理？如果僅憑前期市場上短暫的銷量作為以后的判斷，可能其中就蘊藏著巨大的危機。當年百事可樂的透明可樂上市后，眾多消費者也是抱著獵奇的態(tài)度進行嘗試，透明可樂短期內(nèi)銷量喜人，導致各大媒體和宣傳機構的紛紛追捧和贊揚，百事可樂公司自己也不禁沾沾自喜。但經(jīng)過前期的喧囂和獵奇后，市場銷量逐節(jié)下降，百事公司不得已最后只能偃旗息鼓停了這款產(chǎn)品。
    3）五谷道場資金、渠道、人員較競爭對手的不足
    五谷道場憑借前期的廣告和爭議快速揚名后，有關渠道建設的問題應該馬上就會浮現(xiàn)出來。五谷道場真正在廣告?zhèn)鞑ベM的利用率有多少？各種渠道上的可見度有多高？渠道建設的支出費用到底應該要多大？各種運營人員的專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)怎么樣？
    五谷道場資金實力較康師傅、統(tǒng)一等業(yè)內(nèi)知名品牌更弱，這已是不爭的事實；渠道建設、專業(yè)市場運營人員較競爭對手更匱乏等都是客觀的現(xiàn)狀。在這種自身資金、渠道、人員等各方面都不足的情況下，冒然向對手發(fā)動全方位的進攻，而且是冒天下之大不韙，公然與整個行業(yè)作對，其悲情英雄的角色其實早在最高決策者做出攻擊指令的那時就已命中注定。
    綜上所述可知，五谷道場只是一個并不足以能夠真正起到更新?lián)Q代作用的顛覆性產(chǎn)品。它只是憑著外在具有爭議性的概念與業(yè)內(nèi)知名品牌的論戰(zhàn)，快速地達到了揚名立萬的目的。其實真正的產(chǎn)品力并不能足以支撐它外在的概念而對整個油炸方便面市場進行顛覆。那么它聰明的做法應該是打左燈，向右轉——扛著“非油炸，更健康”的牌子，卻不必要這這上面死死糾纏，虛晃一槍后將自己當成一個普通的方便面似的來經(jīng)營。把精力主要集中在渠道建設、品牌維護、人員培養(yǎng)上。一步一個腳印的夯實自己的地盤，實為上策。任立當初的建議和判斷實在是正確無比，只可惜王中旺當時代表著資本的最后話語權。
    從戰(zhàn)略角度看五谷道場犯下的錯誤
    毛澤東——抓戰(zhàn)略主要抓兩點，一是抓主動權，二是抓戰(zhàn)略方向。
    按毛澤東的說法來理解和把握戰(zhàn)略的話——戰(zhàn)略總的來講就是在把握住大的競爭方向后，然后在戰(zhàn)爭的過程中盡一切辦法和措施來爭取和落實戰(zhàn)爭的主動權。
    我個人注意到眾多名家在討論五谷道場失敗的原因時，很多人把問題歸咎于它前期樹敵太多，應該如何如何等等�？蓵r至今日，我依然覺得五谷道場前期市場開拓的口號和策略都非常棒。并且，針對那些名家的評論而言，我總是忍不住想問他們，如果他們當初站在五谷道場操盤手的位置（資金、渠道、人員、經(jīng)驗都不占優(yōu)勢的情況下），他們能有什么更好的辦法讓五谷道場脫穎而出？他們能做的就一定比任立更漂亮嗎？
    至于五谷道場在小有名氣之后，進行的一系列大舉擴張措施，這確實是很要命。因為所謂的戰(zhàn)略方向是在基于對市場行情和競爭對手的分析后，然后再結合自身項目的資源、特性，考慮要爭奪的是哪部分人群。然后再確定自己應采取的競爭方式（防御戰(zhàn)、攻擊戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)）。
    五谷道場自身的廣告語中已經(jīng)很清楚地點明了自己的產(chǎn)品屬性范疇——非油炸方便面；五谷道場的價格也相對油炸方便面較高一些，這就決定了在整個中國目前消費力的現(xiàn)狀下，它決不可能在短期內(nèi)成為市場的主流產(chǎn)品。事實上在非油炸方便面的始源地日本，非油炸方便面在一個整體消費力水平較高的市場，經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營占整個方便面的市場份額也不過15%。五谷道場原董事長王中旺卻說要讓五谷道場在今后占到中國整個方便面市場份額的60%以上，似乎是有些在前期勝利的沖擊下過于樂觀了。
    五谷道場生存和發(fā)展的前提基礎是：用游擊戰(zhàn)的打法，在康師傅、統(tǒng)一等眾多知名油炸方便面的勢力地盤中跳出來，另外劃出一塊地盤——非油炸，并且好好地將非油炸這塊地盤經(jīng)營好，成為這個山頭的老大。至于那個“非油炸，更健康”的廣告語，它一方面是為了將自己鮮明地定位于“非油炸”范疇內(nèi)，另一方面是以“更健康”為由頭引起消費者和競爭對手的關注。在消費者的關注中與競爭對手展開爭論，最后達到自己快速成名的手段和工具罷了。但自己卻萬萬不可沉迷于這種手段和工具之中而將其當成自己能取得最終勝利的法寶，那樣最終吃虧受傷的只能是自己。
    無論如何，原來的五谷道場從產(chǎn)品力、資金、渠道、人員等各方面的綜合實力而言，都不足以支撐自己和強大的競爭對手打一場曠日持久的正面“攻擊戰(zhàn)”。說白了，它所擁有的資源和能力與自己選擇的作戰(zhàn)方針和路線不具備匹配性。
    很顯然，原五谷道場董事長王中旺錯誤地將一場已經(jīng)取得局部勝利的“游擊戰(zhàn)”冒然改為全方位的正面“攻擊戰(zhàn)”，他在大的戰(zhàn)略方針和路線選擇上犯下致命的錯誤。其結局必然是類似于當年國民革命戰(zhàn)爭時期，紅軍在牢牢地立足于自身的大本營而運用游擊戰(zhàn)取得前四次勝利，形勢一片大好之機，卻在第五次反圍剿中飄飄然地選擇了錯誤的戰(zhàn)略方針，要想“用兩個拳頭打人”“御敵于國門之外”，和敵人硬碰硬地展開全方位競爭一樣以失敗告終。
    結尾：
    扛著“非油炸，更健康”的牌子，將自己當成一個普通方便面似的進行常規(guī)營銷的扎實經(jīng)營，打左燈，向右轉；立足于自身“非油炸”這塊根據(jù)地好好地經(jīng)營，爭取做到“高筑墻，廣積糧，緩稱王”，將“游擊戰(zhàn)”進行到底。這兩句話送給如今的五谷道場新東家，祝他好運。


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